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《中国石油海外人才队伍建设研究》

一、以海外油气事业为使命,锻造海外领军人才队伍

习近平同志指出,基层实践是培养锻炼干部的“练兵场”,地方尤其是基层一线是领导干部了解实际、向广大群众学习的好课堂,也是领导干部磨练作风、提高素质的大考场。海外油气事业的好干部必须植根于海外基层一线。海外领军人才不会自然而然产生,而是要靠从基层一线摸爬滚打成长而来。

二十多年来,在全球公认最贫困、最不安全的油气作业区,与国际能源公司同台竞合。打造了一支具有全球视野、熟悉国际惯例、善于驾驭复杂环境的海外领军人才队伍,带动着一个个团队、一个个项目,铸就了海外油气业务从无到有、从小到大、实现跨越式发展的辉煌成绩。在探索起步阶段:走出国门之初,中方人员对国际商务不熟悉,语言、独立工作能力、协调和沟通能力等方面还存在较大差距。集团公司高度重视,打破国内外界限,发挥整体人才优势,从国内各油田、炼厂及研究院所精心选拔、抽调了一批经验丰富、年富力强的业务骨干,按照“先专业、后语言”的要求,通过外语强化培训和岗位实践锻炼,在较短的时间内,涌现出了一批可以参与国际作业的总经理、部门经理,并在联合作业公司中挑起大梁。

在快速发展阶段:在前期小项目上获得成功并积累的经验和人才获得了施展拳脚的大舞台,全面大规模参与海外勘探开发工作,形成了覆盖勘探开发、地面建设、长输管线和炼油石化全产业链,业务范围也由陆地扩展到浅海,由以油为主扩展到油气并举,由自主开发向自主开发与兼并收购转变,海外人才队伍的经验和才干都得到了极大的增长。在优质发展阶段:海外油气业务实现了全面协调可持续发展,围绕集团公司建设综合性国际能源公司战略目标,不断完善健全人才保障机制,构建了适应不同阶段发展要求的领军人才开发与管理体系,海外领军人才队伍已初具规模,实现了人力资源管理体系的动态发展与多维平衡,一大批高层次领军人才脱颖而出,为中国石油海外事业的高速发展输送了大量人才。

二、以开放包容理念为依托,完善多元化人才保障体系

功以才成,业由才广。习近平同志指出,要把各方面人才更好使用起来,聚天下英才而用之。海外事业需要放眼全球,开放包容,因地制宜,因事制宜,建立完善多渠道、多国家、多民族、多文化、多语言的人才保障体系。

海外油气业务的队伍建设依托集团公司内部雄厚的人才优势,并不断扩大市场化和国际化步伐,推进合作机构员工本土化水平,逐步形成了多元化的人才保障体系。

一是系统内选调,保障海外核心骨干需求。在“走出去”的时候,举全集团之力发展海外业务,目前海外的领军人才绝大多数都是从集团内部精挑细选出来的骨干精英。海外油气业务运作过程中这一形式不断完善,目前已经形成了行政调配高级管理人才、系统内借聘和双向交流海外发展急需的中高层技术及管理人才、对口支持基层骨干人才的完整保障体系。

二是市场化配置,拓展职业经理人试点模式。通过市场化配置,公司面向国内外人才市场引进了大批海外油气业务急需的法律、财务及紧缺专业成熟人才;通过第三方用工,建立了海外钻井及工程建设监督人才队伍;通过将大量的行政事务性业务外包给北京市成熟人才市场,提高了公司机关的战略管控能力和行政事务性工作的集约化、标准化水平。公司积极试点推进职业经理人试点,坚持市场化、契约化和去行政化方向,逐步完善各项配套制度,以业绩考核评价兑现收入和决定去留。

三是面向国际市场,引进高端国际化人才。公司通过国际高端市场直接招聘和将优秀当地雇员转化国际雇员等途径,培养了一支业务熟练、认同中石油企业文化的多肤色国际雇员队伍,在联合公司体现着中石油的利益和风采。

四是立足东道国,当地化雇员构成联合机构主体队伍。遵循人力资源本土化的国际惯例,形成国际合作多赢格局。一方面,为东道国的本国就业和培养石油人才提供支撑;另一方面,发挥本土化员工熟悉当地法律、文化语言沟通无障碍、安保成本较低,本地雇员一定是联合机构员工队伍的主体。同时为促进合作共赢,各合作伙伴都在合作协议中承诺促进当地就业和培养当地石油人才。

五是借力国际并购,整合引入外籍人才。通过国际并购业务中留住核心人才,成为并购后企业能否持续发展的关键,也是人才队伍建设的重要来源,公司形成了一套特有的国际并购业务人力资源尽职调查和系统整合的流程规范。

三、以市场化改革为指引,构建职业化人才成长机制

盖有非常之功,必待非常之人。习近平在全国组织工作会议上指出,用一贤人则群贤毕至,见贤思齐就蔚然成风。海外选人用人遵循市场规律,搭建高效、便捷、面向全球的内部竞聘平台,突出竞争与业绩,实现企业内部全球范围内的人力资源共享,为员工与企业共谋发展搭建平台。

公司在促进企业与人才共同发展、实现员工公平竞争和树立全球人才使用观等方面,不断破除壁垒,推进改革创新,形成了完善的国际化人才使用机制。

一是畅通年轻后备力量成长路径。公司针对年轻人才量身定制了职业化成长路径。公司新招收的毕业生和留学生入职后,首先安排到国内油田单位、国内科研院所及海外项目参加实践锻炼,在此期间实行导师制,制定培养计划,跟踪指导培养。公司将综合素质优秀、发展潜力突出的员工作为重点培养对象,分别派到不同合同类型、不同文化背景、不同股份占比的项目,一大批实践锻炼过的年轻才俊先后走上了海外项目的中层管理岗位。

二是建立全球派遣的内部竞争平台。公司建立了内部公开竞聘平台,面向海外油气业务全部人员发布海外油气业务各单位的岗位需求,为存量人才提供公平竞争的内部人才交流环境。整个竞争过程岗位公开、报名公开、过程公开、结果公开。同时强化行政调配来总体调控,对平台无法匹配人选的岗位实行硬性匹配,在人员调剂过程中,尽可能弱化职务级别的作用,严格实施岗变薪变。

三是突出“三位一体”的绩效考核评价。坚持“履职考核、简化有效、全面覆盖、循序渐进”的总体原则,延续历史,逐步细化,不断完善。在考核评价体系中突出“效益、服务、营运”三位一体的指标评价。关注考核结果应用,将考核结果与干部选拔、晋升轮换、内部招聘、劳动关系、岗位工资和岗位津贴晋档、兑现奖金分配、培训机会、评先选优等方面紧密结合起来。

四、以互联网+学习为抓手,营造绿色人才成长环境

学如弓弩,才如箭镞。习近平同志在同各界优秀青年代表座谈时指出,只要依靠厚实的见识来引导,就可以让才能很好发挥作用。近年来,公司着力构建以首席内训师队伍、差异化课程体系、在线学习平台构成的员工培训体系,线上线下相结合,内提素质,外守承诺,营造可持续的人才成长环境。

在协调开放的人才观指引下营造充满内在活力的生态化学习环境是队伍素质整体提升的新思路。伴随着信息时代的来临,无所不在的互联网使在线学习成为可能,基于信息技术创新营造的学习生态呈现出了旺盛的生命力。

一是大力建设在线学习平台。公司建设了E-Learning平台,平台具备社交化学习、师资管理、学习运营、需求计划、项目实施、培训评估、报表管理、基础管理、应用集成等主要功能,采取线上线下融合渗透,内训外训有序推进的方式,给分布在全球各地的海外员工提供了“随时学、随处学、随心学”的学习环境。

二是积极建立首席内训师队伍。公司选择代表企业最高水平的高级管理者和高级技术专家走上讲台,建立了首席内训师领衔的“四级”内训师队伍。约有国别公司总经理在内的超过100名领导专家担任了首席内训师、高级内训师。

三是针对性建立差异化课程体系。以内训为主,外训为辅,按照“核心、保障、支持”3大类设置,重点关注差异化,实现岗位与员工素质能力相匹配。建立两套学习包:职业生涯纵向发展的“晋级晋阶学习包”和职业生涯横向发展的“交流轮换学习包”。在员工向更高层级晋升时,帮助员工更快、更好地适应新的工作,为员工提供必修资质学习与选修发展课程。

四是践行承诺为国际雇员提供成长空间。在对外油气合作促进东道国石油工业发展的同时,公司真诚履行促进当地就业和对东道国人员的培训义务。依靠海外项目公司中方骨干,坚持“培养人才、培育感情、促进发展”的宗旨,不断加大对东道国政府官员、国家石油公司人员、东道国本土雇员及其他利益相关者的培训力度,累计就地和来华培训东道国各类人员超过10万人次。来华培训过的苏丹等16个国家的3600多名人员已成为我们推动项目发展的一支强大力量。

五、以创新共享和轮换体系为带动,倒逼人才发展机制体制改革

苟日新,日日新,又日新。习近平同志的执政思路中,“创新”始终占据着重要位置,无论是在推进改革中还是在经济转型中多次提出创新、创新、再创新。公司大力创新人力资源共享服务体系和海外人员交流轮换体系,畅通人才发展通道,盘活存量人力资源,最大限度激发国际化人才的创造活力。

中国石油在“十二五”末开始下大力气探索共享服务体系和共享管理模式建设,公司立足自身经营和国际化人才管理实际,努力打破国别区域、合同身份、人事关系等制约,与国际人力资源管理前沿发展深度契合,配套加快人才发展机制体制改革步伐,促进人力资源优化配置。

一是快速推进共享服务体系设计与实施。基于战略性人力资源管理的“金三角”理论。将多业务单元的行政事务性活动集中到共享服务中心处理,机关职能部门专注于政策策略研究和流程、标准设计及优化,发挥职能专家中心的作用。基于中国石油海外人力资源管理体系及机构设置等实际情况,通过与多家跨国企业共享服务成功实践对标,目标瞄准解决“一个项目、一套体系、一套人马、各自独立”的人力资源管理障碍,对人力资源共享管理体系的构建及发展进行了顶层设计,发挥“中方服务、有偿支持、人员储备”三项职能并采取逐步推进的方式实现。

通过流程重组和再造,消除部门界限,减少流程割裂,改进流程绩效。人力资源共享服务体系的构建及实施涉及了计划财务、行政后勤、信息IT等诸多不同性质的行业及业务,以共享资源平台、降低人工成本和提高服务质量为目标,创新优化机构设置,将人力资源管理事务性工作处理方法标准化、规范化、集中化,为打造职业化的人才队伍提供专业服务。

二是积极探索共享管理新模式。借鉴国际能源公司普遍采用的共享管理模式,将同一区域内多个运营实体的综合管理、技术支持等职能进行共享、统一管理,以实现管控国际化、一体化、标准化以及整体利益最大化的经营目标。继承原西方公司运营管理成功做法的同时,融入了中国石油的管理特色,逐步形成了适合项目特点的共享管理模式,打造了海外业务共享管理平台的第一梯队,这些项目普遍国际化程度较高、共享管理模式运行稳定、成熟。

三是以交流轮换盘活存量人才队伍。公司创造性地制定了海外人员交流轮换管理制度体系,打破了原有桎梏,铺设了连接“人才孤岛”的高速通道。规范了海外人员晋升、退出机制,强化了员工危机意识,起到了良好的激励作用。拓展了人员业务素质提升方式,优化了海外人力资源市场化环境,形成了稳健有序的人才流通机制,逐步实现由身份管理向岗位管理转变,有利于打造一支精干高效的海外油气项目职业管理团队。有效盘活了现有存量人才。

对于公司来说,大幅提升了发现优秀人才的效率,能够为海外油气事业挖掘出更多优秀人才;对于员工来说,公平开放的竞争平台,有利于员工展现自我、锻炼自我和认识自我,提高工作积极性与自身竞争力,找到更加适合的工作岗位,为公司更好地服务。通过单位和员工的双向选择,实现人岗相适、人尽其才的良好局面。

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