Competency，通常被译为胜任能力特征，或者胜任能力、胜任特征、岗位能力模型等，所指的是根据工作要求，确保未来从事工作的人员能够顺利完成目标任务，创造优秀绩效的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

胜任特征的研究最早可追溯到“管理科学之父”泰勒（Taylor）对于“科学管理”的研究，他称之为“管理胜任特征运动（Management Competencies Movement）”。泰勒认为，完全可以按照物理学原理对管理行为活动进行科学研究，他所完成的“时间—动作研究”就是对胜任特征进行的分析和探索。

胜任特征的应用起源于20世纪50年代初，美国国务院发现以智力因素为基础选拔外交官的效果并不理想，许多看起来非常优秀、具备了应用素质的候选人，在实际工作中的表现却令人失望。因此，美国国务院邀请哈佛大学心理学家麦克莱兰 (McClelland) 帮助设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。麦克莱兰应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。

1973年，麦克莱兰（McClelland）发表了《测量胜任特征而不是智力》的文章，他强调：“学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就”，他认为应该关注胜任特征测试而不是智力和能力倾向测试，他同时提出基于胜任特征的有效测验的六个原则，直到将近四十年后的今天，麦克莱兰的研究依旧具有很强的现实指导意义。

一、胜任能力特征研究的主要方法

差异心理学研究是最基础的方法，研究人员大多进行过心理学训练，研究重点是个体的

差异，包括智力、认知和生理能力、价值、个性特质、动机、兴趣等难以培训的特征。19世纪末和20世纪早期，Galton and Cattell开了客观测量人的能力和特征之先河。这些早期研究致力于测量智力的手段。

到了20世纪50年代，个体差异心理学的研究迅速扩展到其它领域，如生理、智力、信息加工、动机、个性、价值、情绪特征等。

目前最重要、应用范围最广、影响面最大的研究是工业与组织心理学研究，这一研究思路汲取了差异心理学研究与教育和行为学研究的长处，关注个体差异对绩效的影响、工作中的行为及其评价标准。

工业与组织心理学研究通常花费大量时间进行工作分析和工作评价，编制工作说明书和工作规范，目的是探索和评价优异的管理者和领导者的潜在行为特征，从实践中，研究者发现评价中心技术（Assessment Center，简称AC评价技术）成为选拔管理者和领导者的有效方法。

AC评价技术最早由美国电报电话公司（AT&T）的研究者提出，在第一、第二次世界大战中被用来研究军队领导的个性和进行工作分析。经过对相关文献的研究发现，不同的评价中心研究所揭示的对组织的工作内容的评价维度，都与AT&T公司的研究结果有较高的一致性，这说明“管理功能存在跨组织、跨水平的高度一致性”。

二、胜任能力特征的基本内容

建立胜任能力模型，是人力资源管理与开发理论和实践研究的逻辑起点，是一系列人力资源管理与开发技术（如工作分析、招聘、选拔、培训与开发、绩效管理等）的规划、实施和管理的重要基础。

个体所具有的胜任能力特征数量众多，但企业所需要的不是所有的胜任能力特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任能力，并以此为标准来对候选人进行挑选。

这就要运用胜任能力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，一个胜任能力模型包括以下几个层面：

这其中就包括：

A.个人胜任特质：指个人能做什么和为什么这么做。

B.岗位任职要求：指个人在工作中被期望做什么。

C.组织内外部环境：指个人在组织管理中可以做什么。

A、B和C的交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。

当个人的胜任能力大于或等于这三个圆的交集时，员工才有可能胜任该岗位的工作。企业人力资源管理所要发掘的胜任能力模型就是个人胜任能力与另外两个圆的交集部分，即能够保证员工有效完成工作的胜任特征模型。

三、胜任能力特征的国内外研究

1970年，美国管理协会用了五年时间，对1800名管理者进行了研究，首次通过比较人帮助与一般绩效者的表现，抽取出个性特征对工作胜任能力进行定义，包括：知识、动机、特质、自我意向、社会角色、与工作有关的技能，研究辨别出作为优秀管理者的五个重要的胜任能力：专业知识、心智成熟、企业家成熟度、人际成熟度和在职成熟度。只有专业知识这个维度是优秀管理者和一般管理共同具备的。

Spencer总结了20年研究成果，提出了五个通用胜任特征模型，其中，企业家的胜任特征模型包括以下胜任特征：

1、成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；

2、思维和问题解决：系统计划、问题解决；

3、个人成熟：自信、具有专长、自学；

4、影响：说服、运用影响策略；

5、指导和控制：果断、监控；

6、体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。

1983年，Spencer通过对216名企业家进行的跨文化比较研究发现，能够区分优秀企业家与一般企业家的胜任特征有四个大类：

第一类，成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、关注质量；

第二类，个人成熟：自信；

第三类，控制与指导：监控；

第四类，体贴他人：关系建立。

时至2006年，Stewart对英国航空、英国电信及其他公司进行调研，研究了服务行业督导岗位的胜任能力模型 ，并在实践中进行了验证。

2002年，我国通信业管理干部的胜任特征有了实证性的研究进展。研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任特征模型包括十项胜任特征：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力，通信业管理干部在这十项胜任特征上显示出优秀组与普通组有显著差异。这一研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任特征模型，在我国首次验证了胜任特征评价更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部。

胜任能力特征的研究起源于美国，陆续在西方国家得到认可和应用，在研究和探索过程中，构建了一系列的胜任能力模型 和测量问卷，评价中心技术也得到了大范围地实践和完善。在我国，胜任能力特征的研究过程相对较短，并且大多从心理学的领域出发，起步较晚。

进入2000年后，胜任能力模型在中国进入了快速发展时间期，不少知名企业认识到胜任能力特征对于从业人员任职资格、工作实绩和发展潜质、上升空间的长足影响，基于此，越来越多的专业研究人员进入了我国的胜任能力特征研究领域，作为一项成熟的人才评价技术，正越来越广泛地在人力资源管理的环中发挥重要的正面作用。

四、胜任能力模型的建立流程分析

1、首先，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。实践应用中，我们发现，由于绩效考核在中国企业中的实际现状（绩效考核工具效能较弱、考核重视度低、部门中“排队分果果“、只考部门绩效而非个人绩效等），优秀绩效者较难被识别，甚至出现较大误差。

2、其次，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。

3、然后，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈（BEI）、专家小组、360°评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前 采用的最主要的方法是行为事件访谈法。

4、最后，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。

胜任能力模型的构建过程看似简单，由上述几步构成，在实践过程中，却需要大量的数据分析、比对和验证过程，唯有此，才能清晰了解企业岗位所需要的要素因子，才能够寻找到真正影响绩效水平的能力点，从而为企业选到合格人员。

 五、胜任能力模型在人力资源管理中的应用

胜任能力模型在各类型组织机构的人力资源管理活动中，起着基础性和决定性的作用，胜任能力模型与岗位说明书不同，岗位说明书体现了任职者对于某个岗位工作的基本合格条件，是上岗工作的最低要求；胜任能力模型说明了任职者所应当具备的胜任某类工作的卓越条件，具备了这些条件，任职者的工作绩效更好、工作贡献更大。

因此，我们说胜任能力模型是现代化人力资源管理的新基点，贯穿着人力资源管理的全过程，为人才招聘、绩效考核、培训以及人员激励等提供了强有力的依据。胜任能力模型在当代人力资源管理领域内的应用受到广泛重视，在许多行业得到了广泛应用。

1、胜任能力模型在人才招聘中的应用

传统的人才招聘过程非常简单，通常把对应聘者的考核重点放在工作基本条件是否具备上，关注面相对狭窄。没有考虑过影响工作绩效的最重要的指标，也就是我们所说的胜任能力，即使部分单位建立了胜任能力模型，也会由于建立体系不完善、操作手段不规范，致使潜在胜任能力的考核缺乏统一、科学的招聘指标；在招聘手段相对落后的情况下，大部分招聘都是以应聘者过去的工作业绩、资历及工作年限等为基本条件。这种做法使得一些具有高胜任潜质的年轻人才很难有机会进入适合岗位工作，难以得到晋升，挫伤了他们的工作积极性和进取心。

实际上，胜任能力模型描绘了一个有效完成工作所需要的核心胜任素质构成的要求。除了必要的专业技能和知识考核以外，招聘人员还需要在应聘者身上寻找他能够有效承担并完成工作必需的胜任特征。招聘者完全可以根据胜任能力模型中的核心指标及其内容，结合现代评价科学，规划评价方法、设计出相应的考核题目，如心理测评、无领导小组讨论、文件筐测验等手段来进行科学的测评，以保证挑选出具有成功潜力的人才，真正实现人职匹配。

在进行甄选评价时还应当要注意：针对不同的岗位招聘人才时，要对个别指标重要程度进行相应的把握和调整，因为不同的岗位对人才有着不同的职位要求、胜任能力要求和能力要求。

2、胜任能力模型在教育培训中的应用

教育培训关注的是良好的工作绩效所需要的技能和知识，虽然难以保证可以永远可以针对最相关的或者最有影响力的能力。经常的情况是，教育培训与开发要受当前所面对的需要或者问题而变化，比如时间管理能力、沟通能力、危机管理等，或者有时候影响来自组织的战略文化调整，比如企业战略地图、平衡计分卡等，或者是最新的企业发展趋势，比如全面质量管理、授权问题、压力管理等。而把胜任能力模型作为员工潜质开发和现有能力提升的基础，将会有助于避免将眼光局限于社会或组织的流行知识浪潮，而且也可以保证教育培训与开发工作的重点是有依据根本的。

利用胜任能力模型，组织可以把对员工工作绩效有影响的培训项目同那些与员工工作重心没有多大关系的培训项目区别开来，从而在决定怎样使用有限资源的时候减少主观臆断；另一方面可以确定谁需要何种技能，以及在他们职业生涯的哪个阶段需要这些技能，使员工在需要的时候获得相应的培训与开发，从而增加相关技能通过工作经历被应用和强化的可能性。

基于胜任能力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任能力特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境和工作岗位的能力。

3、胜任能力模型在职业生涯管理中的应用

指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是组织实施现代化人力资源管理与开发工作的基本理念，也是人本管理的一项基本要求。

在组织体系中，运用胜任能力模型对于后备人才培养与开发是卓有成效。通过核心胜任能力模型，对后备人才的胜任能力潜能进行全面的评价，帮助他们了解个人特质与工作行为特点及发展的重要关联关系。

通过运用关键胜任能力模型以及拓展胜任能力模型，指导后备人才设计符合个人特征及组织要求的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对后备人员提供支持和辅导。这样不仅能帮助后备人才实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使他们努力开发有助于提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和组织之间的共同成长和发展。

4、胜任能力模型在绩效考核中的应用

在传统的绩效考核中往往容易出现一些无法解决的棘手问题，如：

（1）绩效标准缺乏一致性。

（2）工作绩效管理者缺乏足够的信息来对绩效表现进行有效精确的监控与评估。

（3）在评估取得的成绩和取得成绩的方法之间缺乏平衡。

（4）很难收集相关的充足的数据；在讨论绩效方面的不足时，不够明确具体。

将胜任能力模型应用到员工绩效考核中，需要组织首先根据胜任能力模型提出具体的标

准等级来衡量绩效，确保被考评人员的成就以及实现成就的方式都被考察到。展示标准等级时，主要就是对具有可观察的胜任能力进行定义和行为描述，这些定义清楚地说明了什么样的行为才能够展示其胜任能力，而这些胜任能力可以在条件具备时，能够被转化成为工作绩效与工作贡献。

这样就可以将胜任能力模型转化成360度反馈的能力与行为评估量表，使评估人员有据可依；在绩效沟通时，可以利用胜任能力模型将大家的注意力集中于同优秀绩效有相关的关键行为上面。

经过20余年的不懈努力，作为一项新的管理技术，胜任能力特征在国内研究和应用领域中，凸显了在招聘选择、岗位任用、教育培训、职业生涯管理，甚至是专业技术人员职业能力评估，技能人员的实际能力的鉴别过程中的作用，相信在国家十二五规划的开局之年，在国家中长期人才规划的人才创新机制的引导和作用下，中国的人力资本受到日益重视的今天，胜任能力模型 将成为推动核心人才的发展、企业的战略目标实现的助燃器，帮助建设具备核心竞争力的优秀团队，打造国内领先、国际一流的国有企业，从这个角度出发，胜任能力特征具有更加前瞻、超前的战略科学意义。